Wichtigstes Nubank-Produkt bisher: die kostenlose Kreditkarte (Bild: PR)

„Es ist ein Segen, unterschätzt zu werden“ – das große Interview mit Nubank-Gründer David Vélez

David Vélez hat die Challengerbank Nubank zum erfolgreichsten Startup Lateinamerikas gemacht. Bewertung: mehr als 10 Milliarden Dollar. Nun soll das Fintech zur einflussreichsten Bank der Welt werden.

N26: 3,5 Millionen Kunden. Monzo: 3,2 Millionen. Revolut: 9 Millionen. Alles schon nicht schlecht, aber eine richtige Macht sieht so aus: Nubank, brasilianische Challengerbank, mit 10 Milliarden Dollar bewertet und Ende 2019 ganze 20 Millionen Kunden stark. Der Kopf hinter dem Erfolg ist der Kolumbianer David Vélez, 37, einst Investment-Scout für den legendären US-VC Sequoia und schließlich 2013 einer der Gründer von Nubank. Im Interview spricht er über die Schwierigkeiten eines von fünf Großbanken dominierten Markts, die Chancen von Wirtschaftskrisen, die besondere Unternehmenskultur des Fintechs und den Angriff von Konkurrent N26 auf den Heimatmarkt von Nubank.

Sie haben Nubank vor fünf Jahren in Brasilien auf den Markt gebracht. Wie viele Kunden haben Sie heute?

20 Millionen. Anfang 2019 standen wir bei fünf Millionen Kunden. Am Ende des Jahres wollten wir bei zwölf Millionen sein. Jetzt sind wir schon bei 20 Millionen. Jeden Monat kommen 1,5 Millionen neue Kunden hinzu. Und alles durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Für Marketing geben wir quasi nichts aus, nicht mal ein Prozent. Die Kunden mögen das Produkt und sind unsere besten Botschafter.

Wo wollen Sie hin?

Letztendlich wollen wir das einflussreichste Finanzdienstleistungsunternehmen der Welt sein. Um dahin zu kommen, müssen wir den Erfolg von Brasilien in allen Ländern Lateinamerikas reproduzieren. Und in Brasilien sind 20 Millionen Kunden zwar viel, aber Einnahmen und Gewinne sind noch vergleichsweise gering. Wir sagen es oft: Wir sind erst in der ersten Sekunde der ersten Halbzeit.

Bei Nubank kann jeder ein Konto haben? Auch arme Brasilianer, die bisher keines bekamen?

Es gibt kein Minimum. Wenn du ein Smartphone hast, kannst du in einer Minute ein Konto eröffnen. Du kannst eine Kreditkarte und Kredite bekommen. Wir haben Kreditkarten, die Limits von zehn Euro haben.

Würden Sie sagen, dass Sie als Bank auch eine soziale Verantwortung haben?

Ja. Der soziale Aspekt ist Teil unserer Kultur. Das Geld, das arme Menschen nicht für Gebühren ausgeben müssen, wandert in ihre Taschen für Bildung und Gesundheit. Wenn es uns nicht gäbe, würden deren Gebühren in den Taschen der Unternehmen landen, die sowieso schon zu den reichsten in Brasilien gehören.

Wie kriegen Sie das alles hin – ohne Gebühren zu nehmen?

Wir machen das Geld mit dem Interchange. Jedes Mal, wenn ein Kunde eine Cola kauft, bezahlt uns das Restaurant 1,5 Prozent. Das macht 50 Prozent unserer Einnahmen aus. Die anderen 50 Prozent erwirtschaften wir, wenn Kunden Kredite aufnehmen. Wir haben ziemlich solide Einnahmen, 600 Millionen Reais in den ersten sechs Monaten 2019 – 130 Millionen Euro. Wir machen kein Geld mit Gebühren, aber unsere Betriebskosten sind auch viel geringer als bei anderen Banken.

In welchem Stadium der Expansion befinden Sie sich?

Wir befinden uns im Wandel, im Übergang von Phase eins zu Phase zwei: Mehr Produkte. Mehr Länder. Wir müssen expandieren und brauchen dafür Leute aus der ganzen Welt, wollen aber gleichzeitig die Kultur erhalten. Das ist eine große Herausforderung. Wir brauchen Leute, die Banken geleitet haben, die vier bis fünf Mal so groß sind wie wir jetzt. Das sind Dimensionen, die wir hier nicht kennen. Keiner von uns bei Nubank.

David Vélez, Nubank-Gründer und -CEO
David Vélez, Nubank-Gründer und -CEO

Suchen Sie selbst nach diesen Experten?

Ja, das ist eine meiner Verantwortungen, die richtigen Leute an den richtigen Ort zu setzen. Und gleichzeitig die Firmenkultur zu erhalten. Die neuen Leute kommen von verschiedenen Hintergründen, haben anders gearbeitet. Momentan haben wir hier eine sehr starke Kultur. Nicht alle Einstellungen werden uns gelingen. Die Kultur wird die Neuen heraustreiben, wenn sie nicht reinpassen.

Sie benutzen oft das Wort Kultur, wenn Sie ihr Unternehmen beschreiben. Was genau meinen Sie?

Einige Dinge. Wir wollten von Beginn an ein kundenorientiertes Unternehmen sein. Wir gewinnen die Kunden, indem wir das Richtige für sie tun. Viele Banken haben vergessen, dass sie Kunden haben. Alles, was diese Banken wollen, ist es, ihre Einnahmen zu optimieren: Hier verlangen wir noch mal 30 Cent Gebühren, dort noch mal 50 Cent. Kunden werden missbraucht. Wir machen das Gegenteil. Der zweite große Teil: Wir sind hungrig, den Status Quo anzugreifen, eine Revolution durchzuführen. Bisher gehörten fünf Banken 90 Prozent des Geschäfts in Brasilien mit Einlagen, Kreditvergaben, Versicherungen, Hypotheken: Itaú, Bradesco, Banco do Brasil, Caixa Economica, Santander. Brasilianische Banken gehören zu den größten und profitabelsten der Welt. Wir waren verrückt genug zu sagen: Mit diesen fünf wollen wir konkurrieren. Und wenn uns jemand sagt, das schafft ihr nicht, verfolgen wir das Ziel umso mehr. Das ist unsere Kultur.

Das dürfte nicht ganz leicht sein im bürokratischen Brasilien.

Wir haben uns viel anhören müssen: Nein, ihr könnt mit den Großen nicht konkurrieren. Nein, die Regierung wird euch nicht lassen. Nein, ihr werdet keine Investoren finden. Auch keine Kunden, wenn ihr keine Filialen habt. Und nein, Brasilianer können mit Technologie nicht umgehen.

Und?

Wir glauben, es ist ein Segen, unterschätzt zu werden. Die großen Banken unterschätzen uns, wir wachsen ohne viel Lärm, und dann plötzlich: You are big!

Was sagen die großen Banken heute?

Wir beschreiben das gern mit einem Zitat von Gandhi: Erst ignorieren sie dich. Dann lachen sie dich aus. Dann bekämpfen sie dich. Dann gewinnst du. Die Banken befinden sich da in unterschiedlichen Stadien.

Welche Bank ist in welchem Stadium?

Das sage ich lieber nicht.

Wann war Ihnen klar: Unsere Idee kann funktionieren?

Wir haben Mai 2013 angefangen. In April 2014 brachten wir die ersten Produkte heraus, waren aber bis Ende 2014 nicht richtig auf Markt. Da gab es zwar Interesse, aber noch nicht so viel, wie wir uns erhofft hatten. Aber dann gab es einige Artikel auf Fachportalen und plötzlich hatten wir 1.000 neue Kunden. Und an einem Tag im März 2015 hatten wir plötzlich 30.000, die die Kreditkarte anforderten.

Das war die Zeit der großen Wirtschaftskrise in Brasilien.

Wir haben unsere Firma in der Krise gegründet. Kunden sind da besonders empfindlich. Alles im Land war negativ. Nur schlechte Nachrichten. Und plötzlich kam unsere Bank und sagte: Ihr zahlt keine Gebühren. Die Frage für Fintech-Unternehmen ist immer: Okay, ihr wachst in den guten Zeiten, was macht ihr in den schlechten? Wir haben die Krise als Chance gesehen.

Wie kamen Sie auf die Idee, Nubank zu gründen?

Als ich 2012 nach Brasilien zog, ging ich zur Bank, um ein Konto zu eröffnen. Du kannst dein Leben in einem Land nicht ohne Konto beginnen. Aber es hakte schon beim Eingang der Filiale. Es gab Metalldetektoren, ich konnte mit Schlüssel und Handy gar nicht rein. Ich musste mir erst ein Schließfach suchen. Zwei Wachen mit dicken Waffen starrten mich an. Danach musste ich 30 Minuten warten, und in den folgenden drei Monaten insgesamt sechs Mal zurück zur Bank. Sie wollten lauter Dokumente sehen, die ich gar nicht hatte. Da war viel Arroganz dabei, viel Gleichgültigkeit, als würden sie mir einen großen Gefallen tun.

Warum sind Sie nach Brasilien gezogen?

Ich sollte für Sequoia, den US-Risikokapitalgeber, ein Büro eröffnen. Doch obwohl Brasilien diesen großen Markt hat, fanden wir nicht ein Startup, das uns begeisterte. Alle waren Nachahmer von amerikanischen Unternehmen. Zu allem, was ich präsentierte, sagte Sequoia nur: Echt? Du hast nichts Besseres, nach zwei Jahren Suche? Wir verschwenden unsere Zeit. Bei einem Besuch von Sequoia fragten die einen Gründer: Wie viele Programmierer machen an der Universität São Paulo, der besten des Landes, jährlich ihren Abschluss? Die Antwort war 30. In ganz Brasilien sind es nur 30.000. Für jemanden aus dem Silicon Valley ist das ein Schock. In den USA machen jedes Jahr eine halbe Million ihren Abschluss. In China vier Millionen. Der Kollege von Sequoia dachte: Hier entsteht nie etwas.

Und wie ist die Lage heute?

Heute ist alles anders. Wir glauben, wir sind ein Teil dieses Wandels. Wir machen die Dinge ganz anders als traditionelle Startups. Wir greifen nach den großen Ideen, nach einer Firma, die den Markt komplett verändern will, die nicht nur Babywindeln online liefern will. Wir wollen die größten Unternehmen angreifen. Das sind Ideen, die Sequoia gern unterstützt. Die Wahrscheinlichkeit zu scheitern ist groß, aber wenn du Erfolg hast, veränderst du eine ganze Industrie. Und weil wir so erfolgreich sind, gibt es heute viele Informatiker, die denken: Wir können die Großen der Telekommunikations- oder Versicherungsbranche herausfordern. Wir bei Nubank haben eine große Programmiererkultur aufgebaut und sind in der Lage, die besten Ingenieure in Lateinamerika anzuziehen. Das gab es vorher nie in Brasilien.

Wie weit sind Sie mit Ihrer Expansion in Lateinamerika?

Wir haben jetzt in Mexiko begonnen. Wir mögen es, am Anfang keinen Lärm zu machen. Wir wachsen schnell, wir testen unser System, versuchen den Markt zu verstehen. In Argentinien haben wir 70 Leute und wollen demnächst dort den Markt angreifen.

Ausgerechnet in der Krise? Argentinien liegt am Boden.

Das schreckt uns nicht ab. Wenn alle Angst haben, muss man Mut zeigen. 25 Millionen Menschen dort sind ohne Bankkonto.

Wollen Sie auch in die USA und nach Europa?

Momentan nicht. Sowohl in den USA als auch in Europa sind die Märkte gut ausgeschöpft, es gibt starke Banken, in den USA 4.000, der Markt ist sehr umkämpft, die Gewinnspannen niedrig, außerdem beherrschen auch einige traditionelle Banken das digitale Geschäft dort sehr gut. In Lateinamerika können wir noch größeren Einfluss haben. 500 Millionen Menschen hier bezahlen die höchsten Gebühren der Welt. Die nächsten fünf Jahre wollen wir hierbleiben. Vielleicht danach.

Es gibt Konkurrenz. N26 will nach Brasilien, ein Fintech aus Deutschland.

Wir heißen N26 herzlich willkommen. Wir tauschen uns aus. In Brasilien gibt es inzwischen sehr viel Konkurrenz. Jede Woche wird ein neues E-Wallet geschaffen. Allein in diesem Jahr 30, insgesamt gibt es 60. Aber wir sind die Könige in dieser Kategorie. All die Neuen geben uns nur neue Glaubwürdigkeit. Und die großen Banken haben immer noch 140 Millionen Kunden. Da ist noch viel Platz.

Warum haben Sie ein Büro in Berlin geöffnet?

Das hat viele Gründe. Erstens mussten wir unser Nachwuchsproblem lösen. Brasilien allein reicht nicht. Zweitens gibt es viele gute brasilianische Programmierer in Berlin. Bei N26 sind 20 Prozent Brasilianer. Für Informatiker ist es leicht, in Deutschland ein Visum zu bekommen. Wir hatten bei Nubank Top-Mitarbeiter, die nach Berlin ziehen wollten und denen sagten wir: Wir wollen euch nicht verlieren. Helft uns, in Berlin unseren Tech-Hub aufzubauen. Mit jungen Leuten, Migranten aus Osteuropa und dem Mittleren Osten. Wir wollen in Berlin weiter wachsen, im kommenden Jahr um das Doppelte.

Sie kennen Deutschland gut?

Ich bin im kolumbischen Medellin auf die deutsche Schule gegangen. Aber Medellin in den 1980er Jahren – das war die Zeit der Drogenkriege. Ich bin zwei Bombenangriffen nur knapp entkommen. Als ich acht war, sagten meine Eltern: Wir müssen raus, nach Costa Rica zu Verwandten ziehen. Auch dort ging ich auf die deutsche Schule, eine der besten in Costa Rica. Vom Kindergarten bis zum Abitur war ich auf deutschen Schulen, danach lebte ich acht Monate in Köln. Ich habe viele deutsche Freunde. Ich liebe die Literatur, Goethe, Hermann Hesse, den deutschen Expressionismus. Als wir das Büro in Berlin eröffneten, war ich sehr glücklich.

Wollten Sie immer schon Unternehmer werden?

Bei uns zu Hause herrscht das Mantra: Du bist dein eigener Boss, du darfst nicht für andere arbeiten. Mein Vater hatte zwölf Geschwister. Alle wurden Unternehmer. Mein Vater hatte eine Knopffabrik, er produzierte Knöpfe für Jeans. Seit ich vier Jahre alt war, arbeitete ich dort mit, machte Qualitätskontrolle, sammelte Knöpfe auf. Mit zwölf hatte ich so viel gespart, dass ich das Geld investieren wollte. Ich habe meinem Vater eine Kuh abgekauft. Ich habe sie gemästet, dann waren es zwei Kühe, dann vier. Als ich 18 war, verkaufte ich alle. Das Geld hat mir in Stanford geholfen.

Aber der Verkauf der Kühe reichte bestimmt nicht fürs Studium an der Elite-Uni?

Nein, meine Eltern halfen und ein Stipendium der Universität.

Sie sind viel herumgekommen.

Ich war immer Migrant. Der Nachteil ist, dass du nie ganz dazugehörst. Der Vorteil ist, dass du den Blick eines Outsiders hast. Ich sage immer, ich hätte Nubank als Brasilianer nie gegründet. Es brauchte einen ignoranten Outsider, der mit einer gewissen Naivität fragt: Wenn fünf Banken den ganzen Markt beherrschen und ihre Kunden so schlecht behandeln, warum versucht das keiner zu ändern? Brasilianer sahen das mit Apathie: Das wird sich nie ändern. Der Migrant hingegen hat den Vorteil, Probleme zu erkennen. Deswegen sind 50 Prozent der Programmierer im Silicon Valley auch Einwanderer.

Und jetzt – sind Sie ein Paulista, ein überzeugter Einwohner São Paulos?

Ich bin ein Weltbürger. Ich habe hier drei Kinder, sie haben den brasilianischen Pass. Meine Frau ist Peruanerin. Uns geht es hier gut.

Was ist der nächste Schritt? Vielleicht das Unternehmen zu verkaufen, wie es so mancher Gründer von Startups macht?

Nein. Definitiv nicht.

Die ganze Geschichte über den Aufstieg von Nubank gibt es in der neuen Capital 01/2020. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, hier zur Digital-Ausgabe bei iTunes und GooglePlay.

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