So will sich der einstige Fintech-Superstar Brex aus der Krise manövrieren
Die Brex-Gründer Pedro Franceschi und Henrique Dubugras waren Aushängeschilder des Fintech-Booms – und wurden nebenbei zu Milliardären. Ihr Startup profitierte vom Wachstum anderer Startups. Doch denen geht es nun schlecht. Und es stellt sich die Frage: Was wird aus Brex – und was aus Franceschi und Dubugras?
Wenn es schlecht läuft, bietet die Vergangenheit manchmal eine willkommene Zuflucht. So mag es Pedro Franceschi ergehen, als er Anfang Februar die Market Street in San Francisco entlang spaziert. Während die Straßenbahnen vorbei rauschen, zeigt er auf mehrere der ehemaligen Brex-Büros, die vom rasanten Aufstieg seines Startups erzählen: eines an der Market Street 580 („Unser erstes! Wir waren damals etwa 15 Leute“) und ein weiteres an der Sansome Street 115, ein Beaux-Arts-Turm, der 1915 ursprünglich als Hauptsitz von Standard Oil gebaut worden war.
„Das Gebäude ist fantastisch“, sagt er – drinnen gibt es Marmor und hohe Decken. Das Fintech zog hier im Februar 2018 ein, als es nur noch wenige Monate davon entfernt war, den Unicorn-Status zu erreichen. „Hier wussten wir, dass Brex etwas Großes werden würde“, sagt Franceschi.
„Es war sehr schmerzhaft“
„Es war sehr schmerzhaft“, sagt Franceschi. „Frustrierend, unangenehm, traurig, enttäuschend – man hat ja eine Beziehung zu diesen Leuten.“ Dubugras fügt später hinzu: „Man überzeugt die Leute von seiner Vision und sie kommen, um für dich zu arbeiten. Und das hat niemand erwartet, als sie bei uns angefangen haben. Das ist scheiße. Wenn ich an ihrer Stelle wäre, wäre ich sauer. Ich verstehe das.“
Für die Brex-Gründer Franceschi (27) und Dubugras (28), deren Startup während der Unicorn-Ära besonders vom Wachstum anderer Startups profitiert hat, ist es eine harte Schicksalswende. Allein sind die beiden damit aber nicht – wie ihnen ergeht es derzeit vielen einst gehypten Startups aus dem Silicon Valley.
Die Entlassungen sind das Eingeständnis, dass das Fintech, das einst öffentlich damit prahlte, riesige Konkurrenten wie American Express schlagen zu wollen, in den letzten Jahren einfach zu groß geworden war; dass es nicht sorgfältig genug gewirtschaftet hatte; und dass es dies in Zukunft unbedingt tun muss. Ansonsten riskiert es, unter dem Druck und den Erwartungen, die seine 12,3-Milliarden-Dollar-Bewertung von 2022 mit sich gebracht hat, zusammenzubrechen. Zumindest auf dem Papier sind die Gründer seither Milliardäre.
In den letzten Jahren „ging es schneller, Leute einzustellen, als die Effizienz und Produktivität zu steigern“, räumt Dubugras ein. „Und dann drehte sich der Markt. Effizienz ist jetzt viel wichtiger.“
22 Millionen Dollar pro Monat verbrannt
Es war der Startup-Boom, der in San Francisco seit den 2010er-Jahren herrschte, der Brex groß machte. Dessen Aufschwung kam ursprünglich durch eine Firmenkreditkarte für Startups zustande, die Kreditlinien zur Finanzierung ihres schnellen Wachstums benötigten. Da die Geschäftsmodelle vieler dieser Startups noch nicht erprobt waren, mussten sie auf ähnliche Kreditangebote lange warten oder wurden gleich von den Nadelstreifen-Bankern traditioneller Finanzinstitute abgelehnt. Im Laufe der Zeit ließen sich Investoren wie Yuri Milners DST Global, Peter Thiel und Chase Coleman, der Gründer von Tiger Global, von der Idee begeistern. Im Juni 2018 kam Brex auf den Markt, schon im Oktober erreichte es eine Bewertung von 1,1 Milliarden US-Dollar.
Als der Jahresumsatz von Brex 100 Millionen US-Dollar überstieg, expandierte das Startup in weitere Produktkategorien, darunter traditionelle Firmenbankkonten und eine Spesenverwaltungssoftware namens Empower, die mit ähnlichen Produkten von Concur und anderen konkurriert. Auch die Investoren waren begeistert und so nahmen Franceschi und Dubugras zwischen 2019 und 2022 Risikofinanzierungen in Höhe von mehr als einer Milliarde US-Dollar auf. Das Geld gaben sie großzügig aus, durchschnittlich 22 Millionen US-Dollar pro Monat im vierten Quartal 2022 und etwa 200 Millionen US-Dollar im gesamten Jahr.
Inzwischen sieht die Welt für Brex allerdings ganz anders aus. Zwei Jahre nach Beginn der Tech-Rezession fließt kaum noch Risikokapital. Startups können ihr Geld nicht mehr mit vollen Händen ausgeben – schlecht für Brex, dessen Geschäft in großen Teilen auf dem locker sitzenden Geld gefußt hatte.
Mit den Entlassungen konnten Franceschi und Dubugras zwar ihre Kosten senken, doch nun müssen sie einen Plan entwickeln, wie das Wachstum, das in der zweiten Jahreshälfte 2023 ins Stocken geraten war, wieder angekurbelt werden kann – um in „vielleicht etwas weniger als zwei Jahren, vielleicht eher 18 Monaten“ einen positiven Cashflow zu erreichen, wie Franceschi erzählt. Bis dahin verfügt das Unternehmen noch über ein Cash-Polster von rund 600 Millionen US-Dollar. Sobald der Cashflow positiv sei, werde ein Börsengang folgen, sagt er. Die Gründer hoffen, eine große Downround und die entsprechende Abwertung, wie sie schon viele Fintechs getroffen hat, vermeiden zu können. Der Wert des Brex-Rivalen Ramp beispielsweise sank um fast ein Drittel, als das Unternehmen letztes Jahr neues Geld aufnehmen musste.
Verkaufen ist keine Option
Was bewegt die beiden dazu weiterzumachen? Schließlich könnten sie Brex auch heute noch verkaufen und mit einem großen Gewinn davonkommen. „Die Alternative ist wirklich beschissen“, sagt Dubugras und äußert damit fast die wortgleiche Antwort wie sein Mitgründer. „Willst du einfach den ganzen Tag am Strand liegen? Ich bin hier, weil ich neugierig bin, weil ich etwas aufbauen möchte, weil ich mit klugen Leuten zusammenarbeiten möchte und weil ich lernen möchte. Das genieße ich wirklich mehr, als irgendwo am Strand zu sein.“
Dubugras’ Antwort hat auch etwas mit seiner Herkunft zu tun. „Ich bin stolz, Brasilianer zu sein und ebenso mache ich in meiner Heimat viele Menschen stolz. Und das möchte ich auch weiterhin tun“, sagt er. „Ich komme aus einem Ort drei Stunden außerhalb von São Paulo – eine bürgerliche Familie, aber im absoluten Nirgendwo.“
Franceschi wuchs in Rio de Janeiro auf. Dubugras und er sind seit ihrer Jugend unzertrennlich. Sie lernten sich auf Twitter kennen, über eine geteilte Leidenschaft fürs Programmieren. Während ihrer Schulzeit gründeten sie ein Unternehmen für digitale Zahlungen mit dem Namen Pagar.me – und verkauften es, bevor sie 2016 zum Studium an die Stanford University zogen. Dubugras entschied er sich für die Uni, weil ihm die Spionage-TV-Show „Chuck“, dessen titelgebender Protagonist in Stanford studierte, bevor er in internationale Spionagefälle verwickelt wurde.
Investment von Peter Thiel
Auch in Stanford hielten sie es nicht lange aus. Sie brachen ihr Studium ab und pitchten 2017 beim legendären Inkubator Y Combinator ein Virtual-Reality-Startup. Im Gespräch mit anderen Gründern stellten sie dort fest, dass viele von ihnen Schwierigkeiten damit hatten, Firmenkreditkarten zu bekommen. Warum also nicht stattdessen das machen? Franceschi und Dubugras verwarfen die Virtual-Reality-Idee und Brex war geboren – finanziert durch eine 6,5 Millionen US-Dollar teure Serie A, an der Ribbit Capital, Peter Thiel und Max Levchin, der Mitgründer von PayPal, beteiligt waren.
Zum Launch im Juni 2018 überredete sie ein Marketingmitarbeiter, der früher für ein örtliches Plakatunternehmen gearbeitet hatte, etwa drei Viertel der gesamten Plakatfläche in San Francisco zu mieten. Der einfache Slogan des Unternehmens lautete: „Kreditkarten für Startups“.
„Als wir die Werbetafeln zum ersten Mal sahen, dachte ich: Oh Gott. Ist das ganze Geld etwa dorthin geflossen?“ So erinnert sich Anu Hariharan, eine frühe Brex-Investorin. Sie traf die Gründer zum ersten Mal während der Y-Combinator-Zeit. „Aber es war eine schlaue Idee. Denn wohin man auch ging, man dachte an Brex.“
Franceschi und Dubugras übernahmen von Anfang an unterschiedliche Rollen: Franceschi sei „ein so talentierter Ingenieur, wie man sich nur vorstellen kann“, sagt Sam Blond, der 2018 als Chief Revenue Officer zu Brex kam. Dubugras dagegen sei „ein unglaublicher Verkäufer“, der Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen überzeugen könne, „mit ihm zu arbeiten und an ihn zu glauben“.
Als Franceschi und Dubugras in der Sansome Street ankamen, nutzten sie das Café Blue Bottle im Erdgeschoss als Testlabor. „Jedes Mal, wenn wir Änderungen an der Karte vornahmen und sie testen mussten, kamen wir hierher“, erinnert sich Franceschi bei einer Tasse grünem Tee – er trinkt weder Alkohol noch Kaffee. „Wir haben Videos davon, wie jemand mit einer Karte bezahlt, während 25 Entwickler neben ihm stehen.“
Angebot von Softbank abgelehnt
2019 lehnten sie ein Angebot des Tech-Investors Softbank ab, das den Wert von Brex auf fünf Milliarden US-Dollar fast verdoppelt hätte, und begnügten sich mit 300 Millionen US-Dollar, um das Kerngeschäft mit Kreditkarten und eine Ausweitung auf Cash-Management-Konten zu finanzieren. Als die Pandemie dann Startup-Finanzierungen neuen Auftrieb brachte, nahmen sie im Jahr 2021 tatsächlich mehr Geld auf – Tiger Global führte die Series D in Höhe von 480 Millionen US-Dollar an, die Brex mit mehr als 7 Milliarden US-Dollar bewertete – und im darauffolgenden Jahr sogar noch mehr, was die Bewertung auf 12,3 Milliarden US-Dollar trieb.
Die Finanzierung sollte helfen, die jüngste Produktneuerung zu finanzieren: die Spesenverwaltungssoftware Empower. Die Startup-Kunden, die sich ursprünglich wegen Firmenkarten an sie gewandt hatten, waren inzwischen reifer geworden. Sie waren nun größere Unternehmen mit komplexeren Finanzbedürfnissen. Franceschi und Dubugras gingen davon aus, dass sie diese Kunden für Empower gewinnen könnten – und sie sich von bestehenden Optionen wie Concur abwenden würden, wenn Empower eine elegantere, einfachere Nutzererfahrung böte. Es war der gleiche Ansatz, der zuvor das Kreditkartengeschäft von Brex geprägt hatte.
Der Hauptgegner war Concur, das dem ehrwürdigen deutschen Unternehmenssoftware-Riesen SAP gehört und selbst schon mehrere Jahrzehnte alt war. Die Gründer glaubten, dass es nicht allzu schwer sein würde, Concur Konkurrenz zu machen. Aus ihrer Sicht schien die Mission von Concur darin zu bestehen, das Einreichen von Ausgaben so mühsam und umständlich wie möglich zu gestalten, um die Ausgaben zu senken. Der Trick könnte jedoch auch nach hinten losgehen, da Mitarbeiter ihre Spesen dann nicht gewissenhaft und pünktlich einreichen. Die Buchhaltung würde also monatelang über die Ausgaben im Unklaren bleiben. (Chris Juneau, Leiter der Marktstrategie bei Concur, bestreitet, dass sein Unternehmen seine Software absichtlich überkompliziert: „Aus meiner Sicht macht es tatsächlich Spaß, Spesen einzureichen.“)
„Uns wurde klar, dass wir eine Plattform aufbauen mussten, bei der es nicht nur darum ging, Ausgaben zu checken und zu vermeiden – denn man will ja, dass die richtigen Ausgaben getätigt werden“, sagt Franceschi, der zusammen mit Dubugras frühe Empower-Kunden wie DoorDash überzeugte.
Sturz der Silicon Valley Bank sorgt für letzten Höhepunkt
Ein letzter Höhepunkt für die Brex-Jungs folgte vergangenen März: die Krise der Silicon Valley Bank. Hier fiel ihnen die Rolle der Helden zu, weil sie Notkredite vergeben und schnell Bankkonten für Startups eröffnen konnten, die vor dem Crash der Silicon Valley Bank geflohen waren.
„Wir haben in zwölf Stunden etwa 2.000 Konten eröffnet“, erinnert sich Franceschi. „Es war extrem stressig – es war die Woche, in der ich am meisten in meinem Leben gearbeitet habe: Ich hatte den Computer auf dem Schoß, habe vier oder fünf Stunden geschlafen und kam dann zurück ins Büro.“
Da die Kunden nach dem Crash der Silicon Valley Bank in scheinbar sicheren Häfen wie Brex Zuflucht suchten, stieg der jährliche Nettoumsatz von Brex im vierten Quartal auf 279 Millionen US-Dollar. Das entspricht einem Anstieg um fast ein Drittel gegenüber dem Vorjahr. Ein Großteil des Wachstums fand jedoch in der ersten Hälfte des letzten Jahres statt – weiteres Wachstum würde folglich schwieriger werden. Denn die meisten Startups hatten ihre Ausgaben gesenkt, als höhere Zinssätze einen wirtschaftlichen Abschwung ins Silicon Valley gebracht hatten.
Franceschi und Dubugras standen vor einer kniffligen Situation. Sie hatten in den Jahren 2021 und 2022 viel Geld eingesammelt und brauchten kein weiteres. Aber ihre vollen Taschen weckten bei den Investoren die Erwartung, dass Brex weiterhin ein starkes Wachstum zeigen würde – nur, dass die Gründer jetzt auch ihr Profitstreben unter Beweis stellen mussten. Als sich das Jahr 2023 dem Ende neigte, erkannten Franceschi und Dubugras, dass sie Brex erheblich umstrukturieren mussten.
Ihre Sorge darüber belastete die beiden – störte gar ihre Alltagsroutinen: Franceschi macht zweimal tägliche vedische Meditation, Dubugras geht morgens um vier Uhr joggen und eisbaden („Ich vermeide Dinge, die sich für den Moment gut anfühlen“). Sie suchten den Rat von Freunden und Aufsichtsräten wie Victor Lazarte, einem frühen Investor und aktuellen Manager bei Benchmark. Es ging darum, wie sie die Entlassungen und Restrukturierungen durchführen könnten, ohne wie gefühllose junge Tyrannen zu wirken.
„Sie müssen kommunizieren: ‚Welche Maßnahmen haben uns hierher gebracht?‘“, sagt Lazarte. „Und oft sind das Führungsfehler. Das muss man zugeben.“
Im Januar beschlossen sie, an zwei Tagen zwei separate All-Hands-Treffen abzuhalten. Im ersten wollten die die Entlassungen verkünden und über Brex‘ Vergangenheit sprechen. Im zweiten sollte es um die Zukunft des Fintechs gehen. Sie hofften, dass sie durch dich Aufteilung der Gespräche ihre „Mea-Culpa-Präsentation“ würden vortragen könnten, ohne den Eindruck zu erwecken, sich sofort mit den nächsten Schritten befassen zu wollen.
Warum die Gründer nur Führungskräfte entließen
Die Entlassungen betrafen vor allem die Führungsebene von Brex. Die Hoffnung der Gründer war, dass weniger Management Brex agiler machen würde, weniger mit Bürokratie belasten und „Produkte schneller ausgeliefert würden als je zuvor“, sagt Franceschi.
Die gestiegenen Erwartungen an die Geschwindigkeit erstrecken sich auf das gesamte Unternehmens, sagt er. „Früher hieß es: Oh, lasst uns einen Termin finden, um diesen Kunden zu kontaktieren – vereinbare einen Anruf“, sagt Franceschi. „Jetzt heißt es: Wie ruft man heute jemanden an … damit wir beim nächsten Mal bessere Daten darüber haben, ob es funktioniert oder nicht?“
Kurz nach den beiden Mitarbeiterversammlungen sprach Karan Anand, Präsident und Produktchef von Brex, mit den verbleibenden Vertriebsmitarbeitern des Unternehmens und betonte eine Änderung in der Verkaufsphilosophie: In der Vergangenheit hatten sie sich darauf konzentriert, Kunden das komplette Brex-Paket zu verkaufen – Kreditkarten, Software, Bankkonten – alles auf einmal. Aber sie mussten feststellen, dass es eine Weile dauert, einen solchen Verkauf abzuschließen. Jetzt, sagt Anand, werde man sich darauf konzentrieren, nur einen Teil des Pakets zu verkaufen – das dafür aber schneller. Danach wolle man die Kunden überzeugen, noch mehr zu kaufen. „Wir kommen durch die Tür, finden einen Schwachpunkt und expandieren von dort aus“, sagt Anand, der 2022 nach Stationen bei Microsoft und Facebook zu Brex kam.
Die Frage ist, wie realistisch der Optimismus der Gründer ist, die immer noch glauben, sich ernsthaft gegen etablierte Konkurrenten wie American Express und Concur durchzusetzen. Die Antwort: Die Gründer sehen ihre Produktpalette als ein verlockendes Angebot – und ihre Software als benutzerfreundlicher als die der Konkurrenz. „Es ist nicht so, dass wir größenwahnsinnig sind“, sagt Dubugras. „Unsere Kunden wollen alle Produkte an einem Ort finden.“
Sie sind außerdem fest davon überzeugt, dass Amex und Concur Marktanteile an Brex abgeben werden – allein aufgrund dessen, was die Brex-Gründer als „schlechte Anpassungsfähigkeit und Desinteresse an einer Weiterentwicklung zusammen mit ihren Kunden“ beschreiben. (Amex antwortete auf eine Bitte um Stellungnahme nicht.)
„Wenn Microsoft Concur besitzen würde, würde ich mich diesem Kampf wahrscheinlich nicht stellen. Mit einem 800-Pfund-Gorilla, der genauso schnell – oder schneller – laufen kann als man selbst, kämpft man nicht“, sagt Anand. (Juneau von Concur sagt: „Wir begrüßen jeden Wettbewerb.“)
Brex muss sich jedoch nicht nur um diese beiden älteren Rivalen Sorgen machen. Sein Erfolg hat eine Reihe von Startup-Konkurrenten nach sich gezogen – allen voran Ramp, das auch Firmenkarten und eine Spesenverwaltungssoftware anbietet.
Um sowohl die alten Giganten als auch die Neulinge abzuwehren, muss Brex seine Pläne, die etwa eine bessere Koordination zwischen den Vertriebs- und Produktteams umfasst, effektiv umsetzen. „Wir bemühen uns sehr darum, das gesamte Unternehmen auf Linie zu bringen“, sagt Franceschi.
Franceschi führt nun tägliche Meetings am Nachmittag durch. Dort wird jedes mögliche Problem besprochen, bis die Brex-Teams eine zufriedenstellende Lösung gefunden haben (ein aktuelles Beispiel: schlechte Produktdemovideos). Für ein agiles Startup scheint es ungewöhnlich, einen solch rigiden Meetingkalender am Nachmittag zu pflegen. Kommt diese Maßnahme nicht eher unproduktivem Mikromanagement gleich? „Bei diesen Treffen bekommen wir viel Arbeit erledigt“, sagt er und zuckt mit den Schultern.
Der Druck von Franceschi und Dubugras, ständig Updates zu liefern, hat in der Vergangenheit zu Spannungen geführt. Ein ehemaliger Brex-Manager sagt, die beiden würden auch bei Themen ständig nach Informationen fragen, die sich gar nicht veränderten.
„Wenn sie nicht die Ergebnisse sehen, die sie erwartet haben, dann heißt es: ‚Muss ich an den Knöpfen herumschrauben?‘“, sagt der ehemalige Manager und fügt hinzu, dass die beiden seit seinem Abgang offenbar mehr Geduld aufbrächten.
Dubugras sagt, das Unternehmen müsse seine bisweilen destruktive Kultur abstellen. „Wir sind ein sehr selbstkritisches Unternehmen. Wir reden viel über die Probleme. Ich denke, manchmal sind die Leute weniger motiviert. Menschen wollen für ein erfolgreiches Unternehmen arbeiten.“
Franceschi hat sich genau angesehen, wie Brian Chesky Airbnb in seine aktuelle 92-Milliarden-Dollar-Form gebracht hat, die auf einer Exzellenzskala namens „10-Star-Experience“ fußt. Nach Franceschis eigener Einschätzung liegt Brex nur etwa in der Mitte dieser Skala und bietet seinen Kunden ein Fünf- oder Sechs-Sterne-Erlebnis. Um zu bestehen und seine Branche konsequent neu zu definieren, müsse Brex das obere Ende dieser Messlatte erreichen, sagt er.
Dann erklärt Franceschi sein Konzept für ein 10-Sterne-Airbnb-Erlebnis, das sowohl Elon Musk als auch den Planeten Mars beinhaltet. Wie genau das für Brex aussehen würde? „Nun, du zahlst auf dem Mars und deine Brex-Karte funktioniert dort einfach“, erklärt er ohne zu zögern. „Wir sind noch nicht auf diesem Niveau, aber wir werden es schaffen.“ Das ist sicher möglich – vorausgesetzt, er und Dubugras lösen zuerst ihre Probleme auf diesem Planeten.
Dies ist ein Artikel von unserem Partner The Information, der an dieser Stelle im Original auf Englisch erschienen ist.
