{"id":31444,"date":"2024-02-23T05:30:36","date_gmt":"2024-02-23T04:30:36","guid":{"rendered":"https:\/\/financefwd.com\/?p=31444"},"modified":"2024-02-22T19:41:51","modified_gmt":"2024-02-22T18:41:51","slug":"brex-gruender-story","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/financefwd.com\/de\/brex-gruender-story\/","title":{"rendered":"So will sich der einstige Fintech-Superstar Brex aus der Krise man\u00f6vrieren"},"content":{"rendered":"

Die Brex-Gr\u00fcnder Pedro Franceschi und Henrique Dubugras waren Aush\u00e4ngeschilder des Fintech-Booms \u2013 und wurden nebenbei zu Milliard\u00e4ren. Ihr Startup profitierte vom Wachstum anderer Startups. Doch denen geht es nun schlecht. Und es stellt sich die Frage: Was wird aus Brex \u2013 und was aus Franceschi und Dubugras?<\/em><\/p>\n

Wenn es schlecht l\u00e4uft, bietet die Vergangenheit manchmal eine willkommene Zuflucht. So mag es Pedro Franceschi ergehen, als er Anfang Februar die Market Street in San Francisco entlang spaziert. W\u00e4hrend die Stra\u00dfenbahnen vorbei rauschen, zeigt er auf mehrere der ehemaligen Brex-B\u00fcros, die vom rasanten Aufstieg seines Startups erz\u00e4hlen: eines an der Market Street 580 (\u201eUnser erstes! Wir waren damals etwa 15 Leute\u201c) und ein weiteres an der Sansome Street 115, ein Beaux-Arts-Turm, der 1915 urspr\u00fcnglich als Hauptsitz von Standard Oil gebaut worden war.<\/p>\n

\u201eDas Geb\u00e4ude ist fantastisch\u201c, sagt er \u2013 drinnen gibt es Marmor und hohe Decken. Das Fintech zog hier im Februar 2018 ein, als es nur noch wenige Monate davon entfernt war, den Unicorn-Status zu erreichen. \u201eHier wussten wir, dass Brex etwas Gro\u00dfes werden w\u00fcrde\u201c, sagt Franceschi.<\/p>\n

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\u201eEs war sehr schmerzhaft\u201c<\/h2>\n

\u201eEs war sehr schmerzhaft\u201c, sagt Franceschi. \u201eFrustrierend, unangenehm, traurig, entt\u00e4uschend \u2013 man hat ja eine Beziehung zu diesen Leuten.\u201c Dubugras f\u00fcgt sp\u00e4ter hinzu: \u201eMan \u00fcberzeugt die Leute von seiner Vision und sie kommen, um f\u00fcr dich zu arbeiten. Und das hat niemand erwartet, als sie bei uns angefangen haben. Das ist schei\u00dfe. Wenn ich an ihrer Stelle w\u00e4re, w\u00e4re ich sauer. Ich verstehe das.\u201c<\/p>\n

F\u00fcr die Brex-Gr\u00fcnder Franceschi (27) und Dubugras (28), deren Startup w\u00e4hrend der Unicorn-\u00c4ra besonders vom Wachstum anderer Startups profitiert hat, ist es eine harte Schicksalswende. Allein sind die beiden damit aber nicht \u2013 wie ihnen ergeht es derzeit vielen einst gehypten Startups aus dem Silicon Valley.<\/p>\n

Die Entlassungen sind das Eingest\u00e4ndnis, dass das Fintech, das einst \u00f6ffentlich damit prahlte, riesige Konkurrenten wie American Express schlagen zu wollen, in den letzten Jahren einfach zu gro\u00df geworden war; dass es nicht sorgf\u00e4ltig genug gewirtschaftet hatte; und dass es dies in Zukunft unbedingt tun muss. Ansonsten riskiert es, unter dem Druck und den Erwartungen, die seine 12,3-Milliarden-Dollar-Bewertung von 2022 mit sich gebracht hat, zusammenzubrechen. Zumindest auf dem Papier sind die Gr\u00fcnder seither Milliard\u00e4re.<\/p>\n

In den letzten Jahren \u201eging es schneller, Leute einzustellen, als die Effizienz und Produktivit\u00e4t zu steigern\u201c, r\u00e4umt Dubugras ein. \u201eUnd dann drehte sich der Markt. Effizienz ist jetzt viel wichtiger.\u201c<\/p>\n

22 Millionen Dollar pro Monat verbrannt<\/h2>\n

Es war der Startup-Boom, der in San Francisco seit den 2010er-Jahren herrschte, der Brex gro\u00df machte. Dessen Aufschwung kam urspr\u00fcnglich durch eine Firmenkreditkarte f\u00fcr Startups zustande, die Kreditlinien zur Finanzierung ihres schnellen Wachstums ben\u00f6tigten. Da die Gesch\u00e4ftsmodelle vieler dieser Startups noch nicht erprobt waren, mussten sie auf \u00e4hnliche Kreditangebote lange warten oder wurden gleich von den Nadelstreifen-Bankern traditioneller Finanzinstitute abgelehnt. Im Laufe der Zeit lie\u00dfen sich Investoren wie Yuri Milners DST Global, Peter Thiel und Chase Coleman, der Gr\u00fcnder von Tiger Global, von der Idee begeistern. Im Juni 2018 kam Brex auf den Markt, schon im Oktober erreichte es eine Bewertung von 1,1 Milliarden US-Dollar.<\/p>\n

Als der Jahresumsatz von Brex 100 Millionen US-Dollar \u00fcberstieg, expandierte das Startup in weitere Produktkategorien, darunter traditionelle Firmenbankkonten und eine Spesenverwaltungssoftware namens Empower, die mit \u00e4hnlichen Produkten von Concur und anderen konkurriert. Auch die Investoren waren begeistert und so nahmen Franceschi und Dubugras zwischen 2019 und 2022 Risikofinanzierungen in H\u00f6he von mehr als einer Milliarde US-Dollar auf. Das Geld gaben sie gro\u00dfz\u00fcgig aus, durchschnittlich 22 Millionen US-Dollar pro Monat im vierten Quartal 2022 und etwa 200 Millionen US-Dollar im gesamten Jahr.<\/p>\n

Inzwischen sieht die Welt f\u00fcr Brex allerdings ganz anders aus. Zwei Jahre nach Beginn der Tech-Rezession flie\u00dft kaum noch Risikokapital. Startups k\u00f6nnen ihr Geld nicht mehr mit vollen H\u00e4nden ausgeben \u2013 schlecht f\u00fcr Brex, dessen Gesch\u00e4ft in gro\u00dfen Teilen auf dem locker sitzenden Geld gefu\u00dft hatte.<\/p>\n

Mit den Entlassungen konnten Franceschi und Dubugras zwar ihre Kosten senken, doch nun m\u00fcssen sie einen Plan entwickeln, wie das Wachstum, das in der zweiten Jahresh\u00e4lfte 2023 ins Stocken geraten war, wieder angekurbelt werden kann \u2013 um in \u201evielleicht etwas weniger als zwei Jahren, vielleicht eher 18 Monaten\u201c einen positiven Cashflow zu erreichen, wie Franceschi erz\u00e4hlt. Bis dahin verf\u00fcgt das Unternehmen noch \u00fcber ein Cash-Polster von rund 600 Millionen US-Dollar. Sobald der Cashflow positiv sei, werde ein B\u00f6rsengang folgen, sagt er. Die Gr\u00fcnder hoffen, eine gro\u00dfe Downround und die entsprechende Abwertung, wie sie schon viele Fintechs getroffen hat, vermeiden zu k\u00f6nnen. Der Wert des Brex-Rivalen Ramp beispielsweise sank um fast ein Drittel, als das Unternehmen letztes Jahr neues Geld aufnehmen musste.<\/p>\n

Verkaufen ist keine Option<\/h2>\n

Was bewegt die beiden dazu weiterzumachen? Schlie\u00dflich k\u00f6nnten sie Brex auch heute noch verkaufen und mit einem gro\u00dfen Gewinn davonkommen. \u201eDie Alternative ist wirklich beschissen\u201c, sagt Dubugras und \u00e4u\u00dfert damit fast die wortgleiche Antwort wie sein Mitgr\u00fcnder. \u201eWillst du einfach den ganzen Tag am Strand liegen? Ich bin hier, weil ich neugierig bin, weil ich etwas aufbauen m\u00f6chte, weil ich mit klugen Leuten zusammenarbeiten m\u00f6chte und weil ich lernen m\u00f6chte. Das genie\u00dfe ich wirklich mehr, als irgendwo am Strand zu sein.\u201c<\/p>\n

Dubugras’ Antwort hat auch etwas mit seiner Herkunft zu tun. \u201eIch bin stolz, Brasilianer zu sein und ebenso mache ich in meiner Heimat viele Menschen stolz. Und das m\u00f6chte ich auch weiterhin tun\u201c, sagt er. \u201eIch komme aus einem Ort drei Stunden au\u00dferhalb von S\u00e3o Paulo \u2013 eine b\u00fcrgerliche Familie, aber im absoluten Nirgendwo.\u201c<\/p>\n

Franceschi wuchs in Rio de Janeiro auf. Dubugras und er sind seit ihrer Jugend unzertrennlich. Sie lernten sich auf Twitter kennen, \u00fcber eine geteilte Leidenschaft f\u00fcrs Programmieren. W\u00e4hrend ihrer Schulzeit gr\u00fcndeten sie ein Unternehmen f\u00fcr digitale Zahlungen mit dem Namen Pagar.me \u2013 und verkauften es, bevor sie 2016 zum Studium an die Stanford University zogen. Dubugras entschied er sich f\u00fcr die Uni, weil ihm die Spionage-TV-Show \u201eChuck\u201c, dessen titelgebender Protagonist in Stanford studierte, bevor er in internationale Spionagef\u00e4lle verwickelt wurde.<\/p>\n

Investment von Peter Thiel<\/h2>\n

Auch in Stanford hielten sie es nicht lange aus. Sie brachen ihr Studium ab und pitchten 2017 beim legend\u00e4ren Inkubator Y Combinator ein Virtual-Reality-Startup. Im Gespr\u00e4ch mit anderen Gr\u00fcndern stellten sie dort fest, dass viele von ihnen Schwierigkeiten damit hatten, Firmenkreditkarten zu bekommen. Warum also nicht stattdessen das machen? Franceschi und Dubugras verwarfen die Virtual-Reality-Idee und Brex war geboren \u2013 finanziert durch eine 6,5 Millionen US-Dollar teure Serie A, an der Ribbit Capital, Peter Thiel und Max Levchin, der Mitgr\u00fcnder von PayPal, beteiligt waren.<\/p>\n

Zum Launch im Juni 2018 \u00fcberredete sie ein Marketingmitarbeiter, der fr\u00fcher f\u00fcr ein \u00f6rtliches Plakatunternehmen gearbeitet hatte, etwa drei Viertel der gesamten Plakatfl\u00e4che in San Francisco zu mieten. Der einfache Slogan des Unternehmens lautete: \u201eKreditkarten f\u00fcr Startups\u201c.<\/p>\n

\u201eAls wir die Werbetafeln zum ersten Mal sahen, dachte ich: Oh Gott. Ist das ganze Geld etwa dorthin geflossen?\u201c So erinnert sich Anu Hariharan, eine fr\u00fche Brex-Investorin. Sie traf die Gr\u00fcnder zum ersten Mal w\u00e4hrend der Y-Combinator-Zeit. \u201eAber es war eine schlaue Idee. Denn wohin man auch ging, man dachte an Brex.\u201c<\/p>\n

Franceschi und Dubugras \u00fcbernahmen von Anfang an unterschiedliche Rollen: Franceschi sei \u201eein so talentierter Ingenieur, wie man sich nur vorstellen kann\u201c, sagt Sam Blond, der 2018 als Chief Revenue Officer zu Brex kam. Dubugras dagegen sei \u201eein unglaublicher Verk\u00e4ufer\u201c, der Kunden und Mitarbeiter gleicherma\u00dfen \u00fcberzeugen k\u00f6nne, \u201emit ihm zu arbeiten und an ihn zu glauben\u201c.<\/p>\n

Als Franceschi und Dubugras in der Sansome Street ankamen, nutzten sie das Caf\u00e9 Blue Bottle im Erdgeschoss als Testlabor. \u201eJedes Mal, wenn wir \u00c4nderungen an der Karte vornahmen und sie testen mussten, kamen wir hierher\u201c, erinnert sich Franceschi bei einer Tasse gr\u00fcnem Tee \u2013 er trinkt weder Alkohol noch Kaffee. \u201eWir haben Videos davon, wie jemand mit einer Karte bezahlt, w\u00e4hrend 25 Entwickler neben ihm stehen.\u201c<\/p>\n

Angebot von Softbank abgelehnt<\/h2>\n

2019 lehnten sie ein Angebot des Tech-Investors Softbank ab, das den Wert von Brex auf f\u00fcnf Milliarden US-Dollar fast verdoppelt h\u00e4tte, und begn\u00fcgten sich mit 300 Millionen US-Dollar, um das Kerngesch\u00e4ft mit Kreditkarten und eine Ausweitung auf Cash-Management-Konten zu finanzieren. Als die Pandemie dann Startup-Finanzierungen neuen Auftrieb brachte, nahmen sie im Jahr 2021 tats\u00e4chlich mehr Geld auf \u2013 Tiger Global f\u00fchrte die Series D in H\u00f6he von 480 Millionen US-Dollar an, die Brex mit mehr als 7 Milliarden US-Dollar bewertete \u2013 und im darauffolgenden Jahr sogar noch mehr, was die Bewertung auf 12,3 Milliarden US-Dollar trieb.<\/p>\n

Die Finanzierung sollte helfen, die j\u00fcngste Produktneuerung zu finanzieren: die Spesenverwaltungssoftware Empower. Die Startup-Kunden, die sich urspr\u00fcnglich wegen Firmenkarten an sie gewandt hatten, waren inzwischen reifer geworden. Sie waren nun gr\u00f6\u00dfere Unternehmen mit komplexeren Finanzbed\u00fcrfnissen. Franceschi und Dubugras gingen davon aus, dass sie diese Kunden f\u00fcr Empower gewinnen k\u00f6nnten \u2013 und sie sich von bestehenden Optionen wie Concur abwenden w\u00fcrden, wenn Empower eine elegantere, einfachere Nutzererfahrung b\u00f6te. Es war der gleiche Ansatz, der zuvor das Kreditkartengesch\u00e4ft von Brex gepr\u00e4gt hatte.<\/p>\n

Der Hauptgegner war Concur, das dem ehrw\u00fcrdigen deutschen Unternehmenssoftware-Riesen SAP geh\u00f6rt und selbst schon mehrere Jahrzehnte alt war. Die Gr\u00fcnder glaubten, dass es nicht allzu schwer sein w\u00fcrde, Concur Konkurrenz zu machen. Aus ihrer Sicht schien die Mission von Concur darin zu bestehen, das Einreichen von Ausgaben so m\u00fchsam und umst\u00e4ndlich wie m\u00f6glich zu gestalten, um die Ausgaben zu senken. Der Trick k\u00f6nnte jedoch auch nach hinten losgehen, da Mitarbeiter ihre Spesen dann nicht gewissenhaft und p\u00fcnktlich einreichen. Die Buchhaltung w\u00fcrde also monatelang \u00fcber die Ausgaben im Unklaren bleiben. (Chris Juneau, Leiter der Marktstrategie bei Concur, bestreitet, dass sein Unternehmen seine Software absichtlich \u00fcberkompliziert: \u201eAus meiner Sicht macht es tats\u00e4chlich Spa\u00df, Spesen einzureichen.\u201c)<\/p>\n

\u201eUns wurde klar, dass wir eine Plattform aufbauen mussten, bei der es nicht nur darum ging, Ausgaben zu checken und zu vermeiden \u2013 denn man will ja, dass die richtigen Ausgaben get\u00e4tigt werden\u201c, sagt Franceschi, der zusammen mit Dubugras fr\u00fche Empower-Kunden wie DoorDash \u00fcberzeugte.<\/p>\n

Sturz der Silicon Valley Bank sorgt f\u00fcr letzten H\u00f6hepunkt<\/h2>\n

Ein letzter H\u00f6hepunkt f\u00fcr die Brex-Jungs folgte vergangenen M\u00e4rz: die Krise der Silicon Valley Bank. Hier fiel ihnen die Rolle der Helden zu, weil sie Notkredite vergeben und schnell Bankkonten f\u00fcr Startups er\u00f6ffnen konnten, die vor dem Crash der Silicon Valley Bank geflohen waren.<\/p>\n

\u201eWir haben in zw\u00f6lf Stunden etwa 2.000 Konten er\u00f6ffnet\u201c, erinnert sich Franceschi. \u201eEs war extrem stressig \u2013 es war die Woche, in der ich am meisten in meinem Leben gearbeitet habe: Ich hatte den Computer auf dem Scho\u00df, habe vier oder f\u00fcnf Stunden geschlafen und kam dann zur\u00fcck ins B\u00fcro.\u201c<\/p>\n

Da die Kunden nach dem Crash der Silicon Valley Bank in scheinbar sicheren H\u00e4fen wie Brex Zuflucht suchten, stieg der j\u00e4hrliche Nettoumsatz von Brex im vierten Quartal auf 279 Millionen US-Dollar. Das entspricht einem Anstieg um fast ein Drittel gegen\u00fcber dem Vorjahr. Ein Gro\u00dfteil des Wachstums fand jedoch in der ersten H\u00e4lfte des letzten Jahres statt \u2013 weiteres Wachstum w\u00fcrde folglich schwieriger werden. Denn die meisten Startups hatten ihre Ausgaben gesenkt, als h\u00f6here Zinss\u00e4tze einen wirtschaftlichen Abschwung ins Silicon Valley gebracht hatten.<\/p>\n

Franceschi und Dubugras standen vor einer kniffligen Situation. Sie hatten in den Jahren 2021 und 2022 viel Geld eingesammelt und brauchten kein weiteres. Aber ihre vollen Taschen weckten bei den Investoren die Erwartung, dass Brex weiterhin ein starkes Wachstum zeigen w\u00fcrde \u2013 nur, dass die Gr\u00fcnder jetzt auch ihr Profitstreben unter Beweis stellen mussten. Als sich das Jahr 2023 dem Ende neigte, erkannten Franceschi und Dubugras, dass sie Brex erheblich umstrukturieren mussten.<\/p>\n

Ihre Sorge dar\u00fcber belastete die beiden \u2013 st\u00f6rte gar ihre Alltagsroutinen: Franceschi macht zweimal t\u00e4gliche vedische Meditation, Dubugras geht morgens um vier Uhr joggen und eisbaden (\u201eIch vermeide Dinge, die sich f\u00fcr den Moment gut anf\u00fchlen\u201c). Sie suchten den Rat von Freunden und Aufsichtsr\u00e4ten wie Victor Lazarte, einem fr\u00fchen Investor und aktuellen Manager bei Benchmark. Es ging darum, wie sie die Entlassungen und Restrukturierungen durchf\u00fchren k\u00f6nnten, ohne wie gef\u00fchllose junge Tyrannen zu wirken.<\/p>\n

\u201eSie m\u00fcssen kommunizieren: \u201aWelche Ma\u00dfnahmen haben uns hierher gebracht?\u2018\u201c, sagt Lazarte. \u201eUnd oft sind das F\u00fchrungsfehler. Das muss man zugeben.\u201c<\/p>\n

Im Januar beschlossen sie, an zwei Tagen zwei separate All-Hands-Treffen abzuhalten. Im ersten wollten die die Entlassungen verk\u00fcnden und \u00fcber Brex\u2018 Vergangenheit sprechen. Im zweiten sollte es um die Zukunft des Fintechs gehen. Sie hofften, dass sie durch dich Aufteilung der Gespr\u00e4che ihre \u201eMea-Culpa-Pr\u00e4sentation\u201c w\u00fcrden vortragen k\u00f6nnten, ohne den Eindruck zu erwecken, sich sofort mit den n\u00e4chsten Schritten befassen zu wollen.<\/p>\n

Warum die Gr\u00fcnder nur F\u00fchrungskr\u00e4fte entlie\u00dfen<\/h2>\n

Die Entlassungen betrafen vor allem die F\u00fchrungsebene von Brex. Die Hoffnung der Gr\u00fcnder war, dass weniger Management Brex agiler machen w\u00fcrde, weniger mit B\u00fcrokratie belasten und \u201eProdukte schneller ausgeliefert w\u00fcrden als je zuvor\u201c, sagt Franceschi.<\/p>\n

Die gestiegenen Erwartungen an die Geschwindigkeit erstrecken sich auf das gesamte Unternehmens, sagt er. \u201eFr\u00fcher hie\u00df es: Oh, lasst uns einen Termin finden, um diesen Kunden zu kontaktieren \u2013 vereinbare einen Anruf\u201c, sagt Franceschi. \u201eJetzt hei\u00dft es: Wie ruft man heute jemanden an \u2026 damit wir beim n\u00e4chsten Mal bessere Daten dar\u00fcber haben, ob es funktioniert oder nicht?\u201c<\/p>\n

Kurz nach den beiden Mitarbeiterversammlungen sprach Karan Anand, Pr\u00e4sident und Produktchef von Brex, mit den verbleibenden Vertriebsmitarbeitern des Unternehmens und betonte eine \u00c4nderung in der Verkaufsphilosophie: In der Vergangenheit hatten sie sich darauf konzentriert, Kunden das komplette Brex-Paket zu verkaufen \u2013 Kreditkarten, Software, Bankkonten \u2013 alles auf einmal. Aber sie mussten feststellen, dass es eine Weile dauert, einen solchen Verkauf abzuschlie\u00dfen. Jetzt, sagt Anand, werde man sich darauf konzentrieren, nur einen Teil des Pakets zu verkaufen \u2013 das daf\u00fcr aber schneller. Danach wolle man die Kunden \u00fcberzeugen, noch mehr zu kaufen. \u201eWir kommen durch die T\u00fcr, finden einen Schwachpunkt und expandieren von dort aus\u201c, sagt Anand, der 2022 nach Stationen bei Microsoft und Facebook zu Brex kam.<\/p>\n

Die Frage ist, wie realistisch der Optimismus der Gr\u00fcnder ist, die immer noch glauben, sich ernsthaft gegen etablierte Konkurrenten wie American Express und Concur durchzusetzen. Die Antwort: Die Gr\u00fcnder sehen ihre Produktpalette als ein verlockendes Angebot \u2013 und ihre Software als benutzerfreundlicher als die der Konkurrenz. \u201eEs ist nicht so, dass wir gr\u00f6\u00dfenwahnsinnig sind\u201c, sagt Dubugras. \u201eUnsere Kunden wollen alle Produkte an einem Ort finden.\u201c<\/p>\n

Sie sind au\u00dferdem fest davon \u00fcberzeugt, dass Amex und Concur Marktanteile an Brex abgeben werden \u2013 allein aufgrund dessen, was die Brex-Gr\u00fcnder als \u201eschlechte Anpassungsf\u00e4higkeit und Desinteresse an einer Weiterentwicklung zusammen mit ihren Kunden\u201c beschreiben. (Amex antwortete auf eine Bitte um Stellungnahme nicht.)<\/p>\n

\u201eWenn Microsoft Concur besitzen w\u00fcrde, w\u00fcrde ich mich diesem Kampf wahrscheinlich nicht stellen. Mit einem 800-Pfund-Gorilla, der genauso schnell \u2013 oder schneller \u2013 laufen kann als man selbst, k\u00e4mpft man nicht\u201c, sagt Anand. (Juneau von Concur sagt: \u201eWir begr\u00fc\u00dfen jeden Wettbewerb.\u201c)<\/p>\n

Brex muss sich jedoch nicht nur um diese beiden \u00e4lteren Rivalen Sorgen machen. Sein Erfolg hat eine Reihe von Startup-Konkurrenten nach sich gezogen \u2013 allen voran Ramp, das auch Firmenkarten und eine Spesenverwaltungssoftware anbietet.
\nUm sowohl die alten Giganten als auch die Neulinge abzuwehren, muss Brex seine Pl\u00e4ne, die etwa eine bessere Koordination zwischen den Vertriebs- und Produktteams umfasst, effektiv umsetzen. \u201eWir bem\u00fchen uns sehr darum, das gesamte Unternehmen auf Linie zu bringen\u201c, sagt Franceschi.<\/p>\n

Franceschi f\u00fchrt nun t\u00e4gliche Meetings am Nachmittag durch. Dort wird jedes m\u00f6gliche Problem besprochen, bis die Brex-Teams eine zufriedenstellende L\u00f6sung gefunden haben (ein aktuelles Beispiel: schlechte Produktdemovideos). F\u00fcr ein agiles Startup scheint es ungew\u00f6hnlich, einen solch rigiden Meetingkalender am Nachmittag zu pflegen. Kommt diese Ma\u00dfnahme nicht eher unproduktivem Mikromanagement gleich? \u201eBei diesen Treffen bekommen wir viel Arbeit erledigt\u201c, sagt er und zuckt mit den Schultern.<\/p>\n

Der Druck von Franceschi und Dubugras, st\u00e4ndig Updates zu liefern, hat in der Vergangenheit zu Spannungen gef\u00fchrt. Ein ehemaliger Brex-Manager sagt, die beiden w\u00fcrden auch bei Themen st\u00e4ndig nach Informationen fragen, die sich gar nicht ver\u00e4nderten.<\/p>\n

\u201eWenn sie nicht die Ergebnisse sehen, die sie erwartet haben, dann hei\u00dft es: \u201aMuss ich an den Kn\u00f6pfen herumschrauben?\u2018\u201c, sagt der ehemalige Manager und f\u00fcgt hinzu, dass die beiden seit seinem Abgang offenbar mehr Geduld aufbr\u00e4chten.
\nDubugras sagt, das Unternehmen m\u00fcsse seine bisweilen destruktive Kultur abstellen. \u201eWir sind ein sehr selbstkritisches Unternehmen. Wir reden viel \u00fcber die Probleme. Ich denke, manchmal sind die Leute weniger motiviert. Menschen wollen f\u00fcr ein erfolgreiches Unternehmen arbeiten.\u201c<\/p>\n

Franceschi hat sich genau angesehen, wie Brian Chesky Airbnb in seine aktuelle 92-Milliarden-Dollar-Form gebracht hat, die auf einer Exzellenzskala namens \u201e10-Star-Experience\u201c fu\u00dft. Nach Franceschis eigener Einsch\u00e4tzung liegt Brex nur etwa in der Mitte dieser Skala und bietet seinen Kunden ein F\u00fcnf- oder Sechs-Sterne-Erlebnis. Um zu bestehen und seine Branche konsequent neu zu definieren, m\u00fcsse Brex das obere Ende dieser Messlatte erreichen, sagt er.<\/p>\n

Dann erkl\u00e4rt Franceschi sein Konzept f\u00fcr ein 10-Sterne-Airbnb-Erlebnis, das sowohl Elon Musk als auch den Planeten Mars beinhaltet. Wie genau das f\u00fcr Brex aussehen w\u00fcrde? \u201eNun, du zahlst auf dem Mars und deine Brex-Karte funktioniert dort einfach\u201c, erkl\u00e4rt er ohne zu z\u00f6gern. \u201eWir sind noch nicht auf diesem Niveau, aber wir werden es schaffen.\u201c Das ist sicher m\u00f6glich \u2013 vorausgesetzt, er und Dubugras l\u00f6sen zuerst ihre Probleme auf diesem Planeten.<\/p>\n

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Dies ist ein Artikel von unserem Partner The Information, der\u00a0an dieser Stelle<\/a>\u00a0im Original auf Englisch erschienen ist.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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