{"id":23569,"date":"2023-03-27T05:30:57","date_gmt":"2023-03-27T03:30:57","guid":{"rendered":"https:\/\/financefwd.com\/?p=23569"},"modified":"2023-03-27T09:46:27","modified_gmt":"2023-03-27T07:46:27","slug":"n26-valentin-stalf-kultur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/financefwd.com\/de\/n26-valentin-stalf-kultur\/","title":{"rendered":"N26-Gr\u00fcnder Valentin Stalf: \u201eIch bin heute ein anderer Manager, als ich es vor zehn Jahren war\u201c"},"content":{"rendered":"

Einige N26-Manager haben dem Gr\u00fcnder-Duo eine \u201eKultur der Angst und Schuldzuweisungen\u201c vorgeworfen, sie warnen vor einer Abw\u00e4rtsspirale f\u00fcr das Unternehmen. Im Interview stellt sich Valentin Stalf der Kritik.<\/em><\/p>\n

Die Vorw\u00fcrfe wiegen schwer. Sechs F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten im Februar 2022 den beiden N26-Gr\u00fcndern Valentin Stalf und Maximilian Tayenthal in einer Email \u201eeine Kultur der Angst und Schuldzuweisungen\u201c attestiert. Es geht um \u201ekontrollierendes Verhalten\u201c, um einen \u201eaggressiven und respektlosen Kommunikationsstil\u201c und unklare Entscheidungsprozesse. \u201eWir machen uns Sorgen, dass diese Probleme \u2013 wenn sie ungel\u00f6st bleiben \u2013 die Firma in eine Abw\u00e4rtsspirale f\u00fchren\u201c, warnen sie.<\/p>\n

Drei der sechs Absender sind inzwischen nicht mehr bei der Neobank. Zuerst hatte das Manager Magazin<\/a> berichtet, dann auch die Financial Times<\/a>. N26 kommentierte die Berichte damit, dass es \u201eerhebliche Investitionen in Governance und F\u00fchrung\u201c get\u00e4tigt habe.<\/p>\n

Im Interview spricht Valentin Stalf nun erstmals \u00fcber die Vorw\u00fcrfe seiner Manager, welche Schl\u00fcsse er aus ihnen zieht \u2013 und ob er zehn Jahre nach der Gr\u00fcndung immer noch der richtige CEO f\u00fcr die inzwischen gestandene Bank ist.<\/p>\n

Valentin, die ganze Branche spricht \u00fcber die Bankenkrise, \u00fcber die Silicon Valley Bank und Cr\u00e9dit Suisse. Nur du musst dich mit Vorw\u00fcrfen einer \u201eKultur von Angst und Schuldzuweisungen\u201c auseinandersetzen \u2013 von deinen eigenen Managern. Was ist da los?<\/strong><\/p>\n

Die Berichterstattung basiert auf einer internen Feedback-Email, die mehr als ein Jahr alt ist. Wir wollen bei N26 eine sehr offene Kultur leben und ich glaube daran, dass wir die haben. Startups sind nur erfolgreich, wenn die Mitarbeiter Ideen einbringen. N26 und unser Erfolg sind unsere mehr als 1.000 Mitarbeiter. Von ihren Ideen und Beitr\u00e4gen h\u00e4ngt der gesamte Unternehmenserfolg ab. Deshalb ist eine offene Kultur sehr wichtig und wir haben in den vergangenen 24 Monaten nochmal viel darin investiert.<\/p>\n

Aber klar ist auch: Jedes Unternehmen und jedes Team geht durch unterschiedliche Phasen. In der Vergangenheit waren wir bei dem ein oder anderen Thema schlechter als wir es heute sind. Die Kennzahl, die sehr viel ausdr\u00fcckt, ist die Abwanderungsrate der Mitarbeiter: 2021 lag der Wert in der Coronakrise sehr hoch, das war nat\u00fcrlich schlecht f\u00fcr uns. Danach sind wir die wichtigen Themen ganz gezielt angegangen: Die richtige Kommunikationsstrategie was unsere Vision und Ziele angeht, den Leuten die n\u00f6tigen Freir\u00e4ume geben und strukturierte Feedback-Prozesse erarbeiten, also einheitliche Bewertungssysteme zu integrieren. Heute liegt die Abwanderungsrate bei zehn bis 15 Prozent, der Industrieschnitt liegt eher zwischen 20 und 35 Prozent. Deswegen hat mich die ich negative Berichterstattung sehr entt\u00e4uscht.<\/p>\n

Du sprichst \u00fcber deine komplette Belegschaft und das allgemeine Arbeitsklima. In diesem Fall geht es aber um konkrete Vorw\u00fcrfe deiner Manager gegen dich als Person. <\/strong><\/p>\n

F\u00fcr uns ist Feedback in der Unternehmensstruktur ein wichtiger Faktor. Wir handhaben das auf Executive-Ebene genauso, wie wir es auch mit allen Mitarbeitern machen. Einmal im Quartal machen wir zus\u00e4tzlich ein Off-site, wo wir uns drei Tage zusammensetzen und intensiv zur Strategie, aber auch Feedback austauschen. Als CEO muss ich nat\u00fcrlich jedes angesprochene Feedback ernst nehmen und daf\u00fcr Verantwortung \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Das gesamte Executive Team, aber auch wir als Gr\u00fcnder, haben in den vergangenen 24 Monaten nochmal viel in diese Themen investiert, besonders bei den Fragen: Wie kommunizieren wir besser, wie geben wir Ziele vor und schaffen Transparenz, wof\u00fcr steht unsere Kultur und wie leben wir diese? Feedback hilft uns dabei, besser zu werden und wir nehmen das sehr ernst.<\/p>\n

In der Kritik ging es nicht nur um das eigene Arbeitsumfeld, die Manager haben gewarnt, dass die von ihnen angesprochenen Probleme die Firma in eine Abw\u00e4rtsspirale f\u00fchren w\u00fcrden. Wie stellst du dein Unternehmen auf, dass die Manager ein Vertrauen in die Zukunftsf\u00e4higkeit von N26 behalten?<\/strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n

Heute sind wir in den Bereichen schon sehr, sehr gut aufgestellt. Wir sind in keiner Abw\u00e4rtsspirale. Wenn man sich unsere Unternehmenskultur und die Abwanderungsrate anschaut, sieht das schon ganz anders aus als noch vor zwei bis drei Jahren. Im Management-Team haben wir eine durchschnittliche Zugeh\u00f6rigkeit zum Unternehmen von mehr als f\u00fcnf Jahren. Klar, man kann immer ein bisschen besser sein. Wir haben ein Tool eingef\u00fchrt, mit dem die Mitarbeiter kontinuierlich anonym Feedback geben k\u00f6nnen. Das gilt auch f\u00fcr alle Manager im Unternehmen.<\/p>\n

Konkret zu den Kritikpunkten: Es ging um Mikromanagement, kontrollierendes Verhalten, aggressiver Kommunikationsstil. Was davon nimmst du an?<\/strong><\/p>\n

Grunds\u00e4tzlich muss man alles an Feedback annehmen. Es ist aber nicht nur Kritik an einzelnen Personen. Man muss als Gesamtunternehmen \u00fcberlegen, wie man eine offene Kultur f\u00f6rdert. Wie gestalten wir die Kommunikation, sodass jeder sich abgeholt f\u00fchlt? Wie sind unsere Entscheidungen nachvollziehbar? Die Kritik-Punkte nehme ich sehr ernst.<\/p>\n

N26 geht sie wie folgt an: Wir schaffen eine vertrauensvolle Kultur, in der die Leute offen sprechen k\u00f6nnen und wir trotzdem Verantwortung und Leistung einfordern. Das ist eine Balance, die alle Gr\u00fcnder kennen. Wir m\u00fcssen richtig kommunizieren: Was ist unsere Strategie? Was sind unsere Priorit\u00e4ten? Jeder soll verstehen, dass das, woran er arbeitet, uns weiterbringt. Daf\u00fcr darf sich die unternehmerische Vision und Strategie nicht zu h\u00e4ufig \u00e4ndern \u2013 wir k\u00f6nnen nicht jede Woche etwas anderes sagen. Wir haben in der Vergangenheit immer wieder Strategie-Schwenks gemacht. Einerseits geh\u00f6rt das dazu, weil man sich anpasst, aber man muss trotzdem schauen, dass man eine gute Kommunikation hat. Das ist direkt damit verbunden, wie wir unsere strategischen Entscheidungen treffen. Wie ist die Entscheidungskompetenz verteilt? Dabei geht es um Transparenz und Verantwortung. Vor zwei Jahren waren wir da insgesamt etwas schlechter aufgestellt. Heute sind wir in den meisten Bereichen relativ gesehen zu anderen Unternehmen sehr gut aufgestellt.<\/p>\n

Besonders in den vergangenen Jahren gab es bei euch im F\u00fchrungsteam eine hohe Fluktuation.<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>Aus unserem F\u00fchrungsteam ist der Gro\u00dfteil bereits f\u00fcnf, sechs oder sieben Jahre im Unternehmen. Unser CTO Gino Cordt und unser Personalchef Timo Meyer sind seit mehr als sieben Jahren dabei, Alex Weber hat vor neun Jahren als Praktikant bei uns angefangen und ist jetzt Chief Growth Officer…<\/p>\n

\u2026 der jetzt allerdings seinen Abgang angek\u00fcndigt hat\u2026<\/strong><\/p>\n

Mit Alex sprechen wir seit l\u00e4ngerem dar\u00fcber, dass er was Eigenes gr\u00fcnden will. Wir bilden bei N26 auch immer Unternehmer aus und darauf sind wir stolz. Deshalb: Man muss die einzelnen Abg\u00e4nge differenzierter sehen. Alex ist sicher ein Aush\u00e4ngeschild f\u00fcr eine unternehmerische Karriere. Einige andere ehemalige F\u00fchrungskr\u00e4fte, wie zum Beispiel Eva Glanzer, hatten interimsm\u00e4\u00dfig die Personalthemen verantwortet und mit ihr haben wir sehr gut zusammengearbeitet, dann aber wie geplant eine permanente Besetzung gefunden. Mit unserem ehemaligen CFO hat sich die Zusammenarbeit ge\u00e4ndert, aber wir haben mit Arnd Schwierholz einen sehr guten Nachfolger mit viel Erfahrung gefunden. Ich empfinde das anders als in der Berichterstattung dargestellt: Insgesamt ist unser F\u00fchrungsteam sehr stabil in den vergangenen anderthalb Jahren. Wir haben au\u00dfergew\u00f6hnliche Pers\u00f6nlichkeiten mit viel Erfahrung im Team.<\/p>\n

Die Vorw\u00fcrfe sind vielf\u00e4ltig: Mikromanagement, kontrollierendes Verhalten, aggressiver Kommunikationsstil. Das sind Eigenschaften, die N26 in der Anfangsphase m\u00f6glicherweise beim Wachstum geholfen haben. Aber die Kritik ist, dass das bei der aktuellen Gr\u00f6\u00dfe von N26 nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df ist.<\/strong><\/p>\n

Das kann man nicht so schwarz\/wei\u00df sehen. Ich erwarte, dass die F\u00fchrung von N26 tief in den Themen steckt, sonst funktioniert das nicht. Manager m\u00fcssen mit ihren Mitarbeitern eng arbeiten und auch die Probleme verstehen, um sie auch zu unterst\u00fctzen. Man muss sich aber als Manager kontinuierlich weiterentwickeln. Das haben wir in den vergangenen Jahren gemacht. Ich bin heute ein anderer Manager , als ich es vor zehn Jahren war.<\/p>\n

Du hast N26 jetzt fast ein Jahrzehnt aufgebaut und gro\u00df gemacht. Bist du der richtige Mann auch f\u00fcr die n\u00e4chsten zehn Jahre?<\/strong><\/p>\n

Wir sind ein sehr gutes Management-Team, daran glaube ich fest. Das sind viele Leute, nicht nur ich. Bei unseren Themen als Startup mit Innovationsanspruch ist es als Gr\u00fcnder wichtig, Pr\u00e4senz zu zeigen und dranzubleiben. Klar, es ist heute etwas ganz anderes, als es vor zehn Jahren war, aber wir sind ein gutes Team.<\/p>\n

Hast du dich mal coachen lassen?<\/strong><\/p>\n

Es gibt Coaching in verschiedensten Formen. Ein klassisches Coaching macht man immer wieder. Manchmal ein bisschen formeller, manchmal ein bisschen informeller. Aber das ist sicher ein Thema, wo man sich als F\u00fchrungskraft immer weiterentwickeln kann und ein sehr wertvolles Instrument.<\/p>\n

Hast du mal in Erw\u00e4gung gezogen, deinen Posten als CEO abzugeben?<\/strong><\/p>\n

Ich erwarte von jeder F\u00fchrungskraft, sich selbst zu hinterfragen. Nicht jeden Tag. Aber in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden mache auch ich das \u2013 ich bin als CEO dem Aufsichtsrat verpflichtet und nat\u00fcrlich werde ich da auch gebenchmarkt.<\/p>\n

Mit Marcus Mosen habt ihr einen Aufsichtsratsvorsitzenden, der viel Erfahrung im Banken- und Paymentbereich mitbringt und zu euren ersten Angel-Investoren z\u00e4hlt. Auf Twitter verteidigt er N26 gerne vehement, er gilt als Vertrauter von euch beiden. Die Frage ist: Bringt er als Kontrolleur auch die n\u00f6tige Distanz mit?<\/strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n

Wir brauchen im Aufsichtsrat Leute, die hinter dem Produkt stehen und an uns glauben. Aber der Aufsichtsrat ist nat\u00fcrlich ein Kontrollorgan, und das besteht nicht nur aus einer Person, sondern aus ganz verschiedenen Mitgliedern mit sehr viel Erfahrung. Da sind wir deutlich weiter als andere Unternehmen. Viele andere Unternehmen haben ausschlie\u00dflich ihre Investoren dort sitzen, die ein konkretes finanzielles Interesse haben. Die Kontrollfunktion des Aufsichtsrats ist deutlich ausgepr\u00e4gter, weil wir eine regulierte Entit\u00e4t sind, weil der Aufsichtsrat mit unabh\u00e4ngigen Leuten besetzt ist, die auch aus anderen Branchen oder aus anderen Industrien kommen. Da haben wir ein starkes und unabh\u00e4ngiges Kontrollorgan, das wir nicht verstecken m\u00fcssen.<\/p>\n

Entstehen die n\u00f6tigen Reibungen, die der Aufsichtsrat per Definition mitbringen soll?<\/strong><\/p>\n

Unser Aufsichtsrat ist mit sehr erfahrenen Mitgliedern besetzt und wir arbeiten intensiv zusammen. Alle Mitglieder nehmen ihre Kontrollfunktion sehr ernst und wir profitieren von den verschiedenen Erfahrungen.<\/p>\n

Das Endgame f\u00fcr N26 ist ein B\u00f6rsengang. Daf\u00fcr m\u00fcsst ihr nicht mehr nur die App oder ein Konto verkaufen, sondern auch Kleinanlegern die Vision und Stabilit\u00e4t von N26 als Unternehmen. Aktuell passiert nach au\u00dfen das Gegenteil davon. Wie wollt ihr den Turnaround schaffen?<\/strong><\/p>\n

Mit Blick auf unser Gesch\u00e4ftsmodell sind wir nachhaltig und stark aufgestellt. Einige der weltweiten Trends spielen uns in die Karten. Aus der Pandemie kommen wir gest\u00e4rkt hinaus, mit mehr Kartenzahlungen, weniger Bargeld und au\u00dferdem hilft uns die Ver\u00e4nderung in der Zinslandschaft.<\/p>\n

Wir sind heute Marktf\u00fchrer in Zentraleuropa im mobilen Banking. In Zukunft bauen wir das Thema Investieren weiter aus. Heute bieten wir schon Kryptow\u00e4hrungen an, Aktien und ETFs folgen in den n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monaten. Der Umsatz pro Konto, die Aktivit\u00e4t und die Einlagen pro Kunde sind heute schon deutlich h\u00f6her als bei der Konkurrenz, jetzt geht es darum, unsere Marktanteile in Europa auszubauen.<\/p>\n

Berichten des Manager Magazins<\/a> zufolge braucht ihr schnell frisches Kapital. Was ist da dran?<\/strong><\/p>\n

Wir haben im Oktober 2021 mehr als 700 Millionen Euro zus\u00e4tzliches Eigenkapital von einigen der renommiertesten Investoren der Welt erhalten und sind damit sehr gut finanziert. Wir sind unabh\u00e4ngig von zus\u00e4tzlichen externen Investitionen stabil und langfristig stark kapitalisiert.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Einige N26-Manager haben dem Gr\u00fcnder-Duo eine \u201eKultur der Angst und Schuldzuweisungen\u201c vorgeworfen, sie warnen vor einer Abw\u00e4rtsspirale f\u00fcr das Unternehmen. Im Interview stellt sich Valentin Stalf der Kritik. Die Vorw\u00fcrfe wiegen schwer. 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